“扁平化”让学校管理更精致

“扁平化”让学校管理更精致

神木市第八中学

规模决定结构，结构决定效能。随着基础教育改革的推进和办学规模的扩大，给学校的管理带来了不小的压力，传统的金字塔式管理模式已不在适应现代学校管理需求，实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径，是教育高质量发展的重要举措。我校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的“扁平化”管理模式，即实施以级部主任为核心的级部管理负责制，实现了学校管理模式的全面更新。

一、扁平化管理的概念及模式

1. 扁平化管理的概念

所谓扁平化管理，原指企业通过减少管理层级，来达到提升运行效率的一种管理模式。将扁平化管理这一概念引入初中阶段的学校管理中，较好地解决了因办学规模扩大、师生人数增加导致的学校管理压力变大的难题。具体来说，就是重心下移，实行级部管理。学校在每个年级成立年级部，设立级部主任，年级部由一名副校长、两名处室主任组成。年级部实行主任负责制，副校长兼任年级主任，负责年级部全面工作。年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作。每个年级下设各学科备课组，每个年级直接向校长负责。在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管理的中心地位，拥有相对独立的管理权。学校教导处、政教处、总务处、教科室等部门继续存在，一套人员，两套班子，继续发挥处室功能并负责年级管理工作。

2. 扁平化管理的模式

构建“三横、六纵、一个圆、一个支点、一杠杆”的扁平化管理网络，实行“权责清单”目标管理责任制，确保学校组织架构高效运转。校级领导兼任年级主任，全面负责学部的教育教学和科研质量工作，年级目标任务完成情况与年级领导绩效考核挂钩，工作扛死责任，落实到人。

“三横”，即三个年级部，全面负责本年级的教学和德育管理工作。由一名副校长兼任主任，教务和政教各一名中层领导担任副主任。

“六纵”，即六个学科教研组，全面负责本学科三个学段教学研究工作。要求立足校情和学科实际确立具有学科特色的教学模式，发展教师，提高质量。

“一个圆”，即全体教师，学校的管理和学科的建设都必须落实在具体的教师身上，这是学校工作的保障。

“一个支点”和“一杠杆”即校长和校委会，是撬动学校工作全面推进的关键点和最重要的力量。

“三横、六纵、一个圆、一个支点、一杠杆”扁平化管理图

实施“闭合式、网络状”扁平精细化管理优化了教务、政教处职能，提高教务、政教宏观开展工作的能力，激发了级部管理潜能。形成了“人人有事做、事事有人做、任务具体化、责任明确化”局面，降低了管理重心，提高了管理效率。扁平化、低重心的学校管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点，在学校管理中发挥了积极的作用。

二、管理职责

在学校职能部门的指导下，年级部主任任命各学科组组长，并安排组长负责组织本学科的具体教学工作。对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则，并依照九年级、八年级、七年级的顺序进行教师的选拔。

实施级部主任负责制，使年级部具有了相对独立的管理权，有利于本年级教育教学任务的统筹安排，简化了学校各处室职能，使其只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，学校则通过处室管理级部或直接抓年级部，做到宏观调控，统筹帷幄。

制定计划，展开目标。一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。

学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标，因此，学校的管理思路成为学校前进的方向标，起到引领作用。学校在紧紧把握方向的同时，不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性，团结其为实现目标而努力。

定责授权，层层落实。各年级部主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。各年级部在业务上接受各处室的领导，而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作，年级部在职、权、责、利上有较大的自主管理空间。

在各处室的指导下，年级部主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以学科组长为主力的教学管理框架，主任主要负责管理班级日常事务，而学科组长主要负责本学科教学工作的安排与开展。在层层的管理体系下，学校教学工作得到层层落实，有条不紊的高效运行。

检查监督，及时调控。学校将部分教学执行职能和教学质量监控职能从教学管理部门分离出来，划归到各年级部，年级部将这些权力下放到各学科组长手中，在教务处的指导下由组长统筹安排教学进度、教学内容、教学方式等具体的教学环节与步骤。这样，固定的教学计划转化为灵活的教学统筹。各级部以教研组为核心，以教研会为平台，以教学过程为终极目的的动力系统全面启动，大大提高了教学效率与教学质量。教学的决策、执行、监控三个子系统的有机融合，成为年级部内各学科组运行的不竭动力。

考评成果，总结提高。在教学管理评价中，学校以每学期各次考试成绩为依据,教务处统计分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异.在班级管理评价中，学校以每周、每月、每学期的学生管理情况为依据，统计分析各班主任管理工作的差异。此外，学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计，这都将成为考核教师的依据。这样的考评即注重了个体又注重了群体，既注重了过程又注重了结果，做到了分层考评，点面结合，公平公正，因此增强了教师的竞争意识，调动了教师的工作积极性。实施级部主任负责制的改革实践，是对传统管理体制的一次重大改革，它创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向精细化、科学化和规范化性。

三、保障措施

1. 完善组织架构，确保高效运转。学校组建了教师发展中心、学生成长中心和家长培训中心，形成了以“教师发展中心—教研组—课题组—课题研究”和“教务处—年级组—备课组—课改实践”为主线的教师发展平台，遵循“计划—布置—检查—落实—反馈—整改—坚持—创新”的工作思路，做实、做细、做精每一项工作。

按照“计划+不布置=零、布置+不落实=零、落实+不检查=零、检查+不反馈=零、反馈+不整改=零、整改+不坚持=零”的工作总要求，坚持做到“堂堂有汇总，周周有小结，月月有奖评”，以严、细、实的“工匠精神”打造一流的精品课堂。  

2. 五种力量，驱动提升。汇聚“人的力量、战略支撑的力量、制度的力量、文化的力量和目标的力量”等五种力量，为学校发展提供不竭动力。

——人的力量：以情感人、以理服人、以德治人，让好人得到好报，让老实人不吃亏，让弱者得到关怀，让公平正义得到彰显。

——战略支撑的力量：确立“以提高课堂教学质量为核心，以教师专业发展为基础，以教科研为保障”的兴校策略。

——制度的力量：建章立制，严字当头，用制度管理人，用制度约束人，用制度激励人，以人为本，制度为先。

——文化的力量：树立文化在学校发展中的核心地位。坚持建设“五高文化”，即高境界的精神文化、高标准的行为文化、高立意的制度文化、高品位的环境文化、高质量的课程文化，用文化引领学校发展，为学校快速发展提供永续动力。

——目标的力量：用《学校发展三年规划》、《教师专业发展三年规划》、《校长两年任期目标》、《学校年度目标》和《学期目标》、《中考目标》来调动、激励全体教职员工履职尽责的积极性、主动性和创造性。  

四、效果呈现

学校按扁平化管理模式运行以来，各个年级按照自身的特点，提出很多切实可行的措施，收到了较好的教育教学效果，三个年级学生的期末考试成绩和区域内同级同类学校比较全面提升，赢得了较好的社会声誉。七年级立足成长，以“规范行为”为目标，以“强化管理，养成习惯，夯实基础”为重点，致力培养合格的初中生；八年级立足成人，以“陶冶情操”为目标，以“扎实管理、突出重点、全面合格”为重点，致力培养成熟的初中生；九年级立足成才，以“埋头苦干、稳步提升、争先创优”为目标，以“理想教育、健全人格”为重点，致力培养优秀的初中生。三个年级三个目标，统筹安排，分级实施，整体推进，最终形成“学教有序，和谐高效”的学校管理目标和“建品高质优之校，培德正业精之师，育自强奋进之生”的发展目标。

当然，“扁平化、低重心"以“年级组”与“处室”相结合的管理模式与传统的管理模式相比，优势明显，效果显著，在学校的管理中发挥了很好的作用，但在具体运作过程中，容易出现“重了“年级组”，轻了“教导处"、“政教处”与“总务处”，部门间越位、错位、空位等现象。我校通过以下机制加以规范：

1. 校长对学校工作全面负责；年级部主任对本部的教育教学等工作全面负责；备课组长对本组的教育教学工作全面负责，校级领导与年级部及各职能部门主任既有上下级关系，又有相互之间的有机配合。

2. 处室主任对校长负责，按处室职责和岗位职责，积极主动做好本职工作.在分管校长指导下，全力做好全校性的政教、教务和后勤等方面的事务性工作。 

3. 年级部在用人方面，实施校长领导下的年级部双向选择聘任制，安排本年级部内教师的课务、任免备课组长及班主任。年级部在考核或评优方面，根据学校考核办法和总体要求，对教师和班级进行考核。 

4. 年级部与学校职能处室在校长的统一领导下，建立相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高。同时，校长办公会统筹兼顾，做好年级部之间的协调工作，让年级分部既有较大的独立性，又有高度的协调性和工作的连续性，保证学校整体工作的完整性。 

学校管理既是一门科学，更是一门艺术。我校实行扁平化的管理模式，将科学和艺术巧妙的融为一体，各部门分工协作，密切配合，高效运作，促进了学校的科学发展、内涵发展和可持续发展。

落实立德树人根本任务，促进教育高质量发展，让优秀成为习惯，我们永远在路上。